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考核职责的划分总经理为考核领导小组组长 成员是企业领导班子成

发布时间:2019-07-28 04:15 来源:未知 编辑:admin

  考核职责的划分总经理为考核领导小组组长 成员是企业领导班子成员和相关只能部门 考评领导小组下设办公室 设在人事部 由相关职能部门负责人组成。 考评领导小组负责绩效考核总体要求 对月度、季度、年度考核成绩的最终审核与审批 考核争议的最终仲裁。人事部负责具体的考核组织工作 统计汇总数据 提出对部门和员工

  考核职责的划分总经理为考核领导小组组长 成员是企业领导班子成员和相关只能部门 考评领导小组下设办公室 设在人事部 由相关职能部门负责人组成。 考评领导小组负责绩效考核总体要求 对月度、季度、年度考核成绩的最终审核与审批 考核争议的最终仲裁。人事部负责具体的考核组织工作 统计汇总数据 提出对部门和员工考核的改进建议 经考评领导小组审批后实施。 各部门主要负责人负责对本部门班组或个人的考核。 考核形式与方式考核分企业对部门、部门对班组个人二个层面 采取垂直考核 上级考核下级 、层层考核与职能部门专项考核相结合的考核方式。 对部门以签订经济目标责任书、租赁合同、项目管理、部门关键绩效指标 KPI 完成情况、任期目标等多种形式。部门对其内部班组或个人以绩效挂钩、履行岗位职责和项目管理等多种形式。 生产部门产量、质量等目标考核和履行岗位职责、安全生产、设备维护、现场管理、出勤等行为考核以月度为考核期 出现质量、安全事故、违反现场管理规定和出勤按相关规定当月处罚 月度综合评估 年度汇总。成本按季考核 不累计。企业主要经济指标以年度为考核期 按月累计 按季考核。 各部门在《部门考核表》上先自报主要工作完成情况 由职能部门提出考核意见 分管领导审核 总经理批准 作为考核的依据和结果。各部门 特别是非生产部门 季度 含半年和年度 考核结果与生产鼓励奖和年终双薪挂钩。 考核对象为企业所有部门和在岗员工。 考核程序和周期企业对部门 主要是科室部门 的考核 各部门在《部门考核表》上先自报主要工作完成情况 由相关职能部门计算、复核定量考核指标或评定定性考核指标 提出考核意见 分管领导审核 总经理批准 作为考核依据和结果。 部门对其内部班组或个人考核 按照上级考核下级、层层考核的要求 根据平时对员工的考核记载 各部门按考核要求在《员工考核表》上汇总。其中生产部门 或设有班组的科室部门 先由各班组长、领机对其成员进行考核 提出意见 部门主要负责人审核 反馈意见后 确定考核结果。科室负责人由分管领导提出意见 总经理审核。 企业对部门 主要是科室部门 考核按季进行 在每季第一个月的前七个工作日内 含反馈考核意见 完成对上季的绩效考核 经过考核和量化计分 分别确定被考核部门KPI得分 完成对上季工作的考核。 部门对其内部班组或个人考核在每月前五个工作日内 含反馈考核意见 将员工个人完成生产 工作 任务、考勤、现场管理、设备维护等日常履行岗位职责情况汇总 按照绩效结果 完成个人上月考核 分别制订工资明细表送人事部审核。 重大工程实行项目管理并根据进度确立考核周期。月度绩效考核必须在每月7日前完成。如遇休息日或法定节假日 由人事部予以调整考核时间。 考核内容、方法与权重本文对湖北XH公司绩效考核设计时分为两个层面 一是对部门的考核 二是对员工的考核。 对部门的考核各科室部门关键考核指标或工作内容如下 生产经营部 经营指标和管理指标 产品周期和缺书欠尾 完成情况 工作要求主要指坚持按数字化印刷生产流程作业规范和ERP做好生产流程管理 合理生产调度 不发生重大行车安全责任事故等。 市场部 经营指标和管理指标 主要指业务保本点、品种数和资金占用 完成 29情况工作要求 主要指按照数字化印刷生产流程和ERP做好工艺流程管理。走访客户 及时反馈意见 提高客户满意度 考勤和不发生重大行车安全责任事故。 计划财务部 经营指标 净利润和销售收入 和管理指标 货款回收、资金调度、生产成本和费用控制 完成情况 工作要求 主要指财务数据分析、生产统计分析、财务审计、财务安全等。 技术设备部 管理指标 设备完好率 和管理目标 实施《数字化印刷生产流程》、无重大安全人身事故和无重大设备事故 完成情况 工作要求 主要指设备维护保养检查与考核、现场安全生产检查与考核、新设备提运安装与调试、安全用电和用电调配 质量管理部 管理指标 产品优质品率、合格品率、退书率 工作要求 主要指贯彻ISO质量管理体系 督促各生产部门产品质量管理。进行产品质量巡检、抽查和考核 处理质量事故 做好质量分析 评比和改进。 物资供应部 管理目标 确保主要原辅材料供应、保障库区安全、无重大行车和人身事故。 工作要求 主要指按ERP流程规范物资管理、加强物耗管理 特别是纸张和PS版的考核。做好物流配送管理和废旧物资的回收、分类、销售 提高废旧物资利用率。 办公室 工作要求 主要指综合协调、ERP维护、现场管理检查考核、对外接待服务、小车调配及安全管理、相关会议及工作筹备和记录等 人事部 工作要求 主要指做好工资考核和管理 强化工资调控和分析 做好工资改革方案。加强员工考核和劳动 化解劳动纠纷和争议。技师和高级技师培训和评聘。 党委办公室 工作要求 主要指做好企业文化 推行企业理念 根据生产经营和企业发展 开展思想政治和宣传工作 坚持正确舆论导向。按规定做好党支部考核和党员发展 进行文明生产考核。 工会 工作要求 主要指做好企业文化 推行企业理念 结合企业生产经营实际 开展工会工作。维护企业与员工和合法权益 化解劳动纠纷和争议。开展宣传、劳动竞赛和群众文化活动。 30武装保卫部保障厂区安全 无重大盗窃、火灾事故 无重大治安案件发生。完成民兵整组整训年度目标 预备役人员登记和整训 无重大民事纠纷发生 工作要求 主要指在员工中开展法制和治安保卫教育。按照规定做好日常厂门值勤、检查和厂区安全巡逻 进行现场管理专项检查。按要求做好治安和抢险应急预案 完成上级交办的治安和应急抢险任务。认真做好拥军优属工作。 各个部门的考核内容、办法和权重分配表见附表一 各个部门的考核表见附表二。 部门考核表计算的考核分数和本部门描述的主要工作 不仅是部门季度量化考核结果 也是对部门负责人的量化考核 与科室部门员工绩效工资单元标准中的部门绩效部分挂钩。以季度考核平均分值和工作总结中部门主要工作完成情况 作为部门半年度、年度量化考核和定性考核结果。 对员工的考核。在对XH公司的员工进行考核时分为岗位工资单元的考核 行为考核 和绩效工资单元的考核 目标考核 两部分。 其一岗位工资单元的考核 行为考核 生产操作岗位和辅助生产岗位员工 的工作态度、设备维护、安全现场管理 文明生产 和出勤等履行岗位职责内容 各占本人岗位工资单元标准的20 管理 工作 岗位员工的工作责任心、工作主动性、工作作风、协作精神、安全和文明生产分别占本人岗位工资单元标准的10 执行力占20 现场管理和考勤分别占10 。岗位工资单元考核采取百分制 60分以上按分值与其岗位工资标准挂钩。在上面的基础上 产生了生产操作岗位和辅助生产岗位员工行为考核内容、权重、考核办法 见附表三 和岗位工资单元考核表 见附表四 以及管理 工作 岗位员工考核内容、权重、考核办法 见附表五 和岗位工资考核表 见附表六 其二绩效工资单元的考核目标考核 生产操作岗位和辅助生产岗位员工 绩效工资计发中 产量质量、成本分别占本人绩效工资单元的70 、30 。质量合格才能计算产量 创优产品在合格产品计算单价上增长20 30 。成本按季考核 不累计 管理 工作 岗位的员工个人绩效或完成规定的工作任务、部门绩效和企业整体绩效分别占本人绩效工资单元标准的40 、30 、30 企业绩效按月量化考核 31计计算。在此基础上产生了生产操作岗位和辅助生产岗位员工绩效工资单元考核内容、权重、量化标准表见附表七 和绩效工资单元考核表考核表 见附表八 以及科室部门管理 工作 岗位员工绩效工资单元考核内容、权重、量化标准表 见附表九 绩效工资单元考核表 见附表十 绩效考核结果的申诉在绩效考核结束后 如果员工认为考核存在原则性问题与事实严重不相符 可在反馈期内向考核人口头或者书面反映 如得不到合理解释或说明 可向部门负责人申述 科室向人事部申述 。经考核人解释或说明后 被考核人仍不认可 可有部门负责人 科室由人事部 组织相关人员对被审核人提出的问题进行复核和评审。如果申述事实成立 应予以更正 否则维持原有考核结果。申述表详见表3 考核申述表申诉人 岗位 部门 申诉事项 绩效考核 薪资 其它 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述 调查情况 建议解决方案 处理记录 处理结果 经办人 32第4章XH公司绩效管理体系其他环节的设计 绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统 专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力 并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划。其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平不断提高 从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”。通过对XH公司绩效管理体系再设计 新的绩效管理体系应该发挥如下几个作用 10 实现目标。新的绩效管理体系应该能把企业的经营目标转化为详尽的可测量的标准 为公司管理提供一条纽带 有效的把员工的工作职责和企业的目标相连接 从而追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 并为有根据的决策提供支持信息。 考核贡献。它代表一个企业如何对他的部门和员工进行考核使管理人员和员工明确各自的工作 并了解怎样为实现公司的目标作出贡献 并为建立新的以绩效为出发点的激励机制提供依据 鼓励组织的协作精神。 改进工作。在使用新的绩效管理体系后可以使公司对达不到预期目标的实际绩效表现 分析原因 帮助并及时发现问题 鼓励持续的改进 实现对企业的关键能力和改进的地方做到一目了然。 绩效计划绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节 通过战略目标的分解制定各岗位的目标 保证全体员工的工作实现“战略制导” 员工和直接上级共同制定绩效计划 并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致 使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。 XH公司高层每年对下一年度发展进行规划 确定公司的战略发展目标和年度的经营或工作计划 然后把公司发展目标层层分解 形成部门的经营或工作计划 进而是每个员工的岗位目标。同时员工为自己制定一个绩效计划草案 根据部门的目标 结合自身的工作职责 拟定自己的绩效计划和目标。然后公司领导人详细审核 33员工的绩效计划并进行评价和修正 以使得个人计划和部门计划一致。如下表4 1所示 XH公司工作计划、总结表员工姓名 部门 职位 考核主管 部门 职位 项目 序号 工作计划 员工的工作目标及主要行动计划 主要工作结果 实际完成情况 包括目标完成的数量和质量 以及自我评价 改进建议确认签字 部门 员工 日期 日期 绩效实施与考核在绩效实施阶段 管理者要做两项工作 保持管理人员和员工之间持续的绩效沟通 对人员记录进行管理并收集员工的绩效表现。在管理人员与员工进行技校沟通的过程中 员工可以了解到自己工作做的如何 以及时进行修正 管理人员能及时掌握员工工作的进展情况 并了解员工在工作中的表现 及存在的问题 以便对绩效计划进行有效的调整 11 在进行绩效沟通的过程中主要内容有 团队和员工是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行 员工在哪些方面的工作进行的比较好 员工在工作中遇到哪些方面的问题 34绩效沟通的形式一般有有书面报告、会议沟通和面谈沟通。 为了使沟通能更好的发挥其作用 XH公司采取的沟通方式有两种 一是会议方式 公司每周的例会 会通报工作进展情况 并借助开会的机会向下属传递信息。二是面谈沟通 管理人员与员工进行一对一谈话 这样可以给员工一种受尊重和重视的感觉 便于建立管理者和员工之间的关系。 进行绩效考核时 既要有绩效考核前期工作 也要有绩效考核后期工作 前期工作主要有通过员工和管理人员共同制定绩效计划 使员工对自己的工作目标有清楚的认识。后期工作主要是对员工的成绩作出一定的肯定 寻找员工工作中存在的问题并加以分析 对绩效考核的结果加以合理运用。 绩效反馈在此环节 公司管理者向下属员工说明考核结果 并就考核档次交换意见。指出下一阶段应达到的目标 并将面谈结果填写到绩效面谈表中。 绩效考核面谈表 如表4 2所示 绩效考核面谈表员工姓名 部门 职位 考核主管 职位 考核周期 工作中成功的方面有哪些 工作中需要改善的地方有哪些 对绩效考核有什么意见 希望公司提供哪些帮助 下一步工作和绩效的改进方向是什么 补充 主管签字 员工签字 日期 日期 进行绩效反馈时由主管填写要注意填写内容的真实性。 此表与考核结果共同交至人力资源部门主管与员工各一份。 绩效结果的应用XH公司进行绩效考核后 考核结果主要用于以下几个方面 一是用于绩效工资的发放。生产操作岗位和辅助生产岗位、管理 工作 岗位员工岗位工资计发数 员工本人岗位工资单元标准 计发系数 行为考核得分 100 行为考核60分以下计发系数为0 。生产操作岗位和辅助生产岗位员工绩效工资计发数 产量 计件单价 质量系数 合格产品为1 优创产品系数为1 、10、15 、20 、30 。如能核算到具体产品 扣减比例与该产品产量直接挂钩。管理 工作 岗位员工绩效工资计发数 员工本人绩效工资单元标准 激发系数 目标考核得分 100 二是用于岗位薪等薪档的调整。根据员工业绩、表现、能力、主动性等行为考核和目标考核结果 建立正常的岗位薪档调整机制 岗位空缺时应按照《岗位说明书》的上岗要求 调整或填补人员。 企业经济效益增长时根据考核结果 可整体调整工资标准。若本人未达到考核要求 不予调整标准。符合下列条件之一者 调升一档薪档 经总经理提名办公会讨论确定 年度考核表现优秀或绩效突出者。 省市劳动模范、行业省部级 先进工作者、技能大赛全省前三名或者全国千二十名。对连续二年履行岗位职责考核在60分 含60分 以下 或经常违反劳动纪律、拒不服从工作安排和调动、且经教育仍不改 因本人责任给生产经营和企业造成经济损失和危害 连续因主观原因完不成生产 工作 任务 进行诫勉谈话 降低二档岗位工资标准。上述情形严重的 停发岗位绩效工资 符合解除劳动合同条件的 按规定解除劳动合同。 三是用于奖金和年薪双薪计发。经总经理提名 办公会讨论 可奖励业绩突出、表现优秀的员工。部门考核和员工个人绩效考核结果与生产鼓励奖和年终双薪挂钩计发。 36结束语通过对XH公司的绩效管理体系再设计 公司各方面的考核和管理得到进一步规范。该绩效管理体系在2010年初试运行 新的绩效管理体系在试运行的过程中取得了很好的效果。回顾XH公司绩效考核和绩效管理体系的再设计过程 得到如下总结 第一 企业要想得到更好的发展 必须要有一套完善的绩效管理体系 从而在公司内实现岗效挂钩 保障个人和企业目标的达成。第二 不能把绩效考核过程孤立起来 要有考核前的准备工作和考核后的反馈工作 这样才能充分发挥绩效考核的作用 并为下一步考核的修改奠定基础。XH公司新的绩效考核对员工起到了正激励的作用 考核结果应用的多样化 也对员工有一定的引导作用。第三 建立了绩效申述的机制 可以使员工通过申述的方式反映对考核的满意程度 对考核不满的员工 可以通过此方式向上级提出异议 以求得合理解释或处理。总之 绩效管理体系要能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行 成为管理人员进行日常管理的有效工具 并促进员工绩效提升和自我发展。另外绩效管理体系形成后 并不是一成不变的 随着公司的发展 必须符合公司的改进而改进。 此外 XH公司在使用新的绩效管理体系时还需要注意以下问题 第一 系统的绩效管理宣导和培训 在实施绩效考核前 进一步增进管理人员和员工对新绩效管理体系的了解 消除员工的顾虑情绪 以使得考核得到顺利进行。在考核的过程中 对关键绩效指标的选取要进行仔细的研究 以确保指标的选定符合企业的目标。第二 随着公司的不断发展和市场机制的不断变化 绩效管理体系也要随之调整 不能让过时或过期的绩效管理体系变成企业的桎梏 制约企业和员工的发展。

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